Management féministe : que faire de la question du pouvoir ?

un article d’Anne-Lise Vinciguerra

Les structures culturelles fabriquent des récits, ouvrent des imaginaires, produisent des moments d’émerveillement et des prises de conscience politiques. On y parle d’engagement, de collectif, d’émancipation, de transformation sociale. Pourtant, derrière ces récits persistent la surcharge de travail, l’épuisement des appels à projets, la compétition permanente, la concentration des pouvoirs sur quelques-un·es et l’influence cumulée des mêmes voix.

Tout le monde connaît les réunions interminables sans décision claire, les directions artistiques « charismatiques » autour desquelles tout gravite, les personnes “indispensables” qui tiennent la structure à bout de bras mais qui sont invisibilisées, celles qui prennent systématiquement les notes, absorbent les tensions ou accueillent les nouvelles recrues. Les conflits sont recouverts par “l’urgence du projet”. Les limites deviennent floues. Et le sentiment d’illégitimité vécu par les personnes minorisées pour des raisons de classe, de genre ou de racialisation s’ajoute aux violences morales, sexistes et sexuelles encore banalisées — parfois même romantisées — sur les scènes et les écrans.

Les fonctions managériales du secteur sont souvent exercées par des personnes peu ou pas formées, qui dirigent “à l’instinct”, dans l’urgence ou l’affectif. Or le management n’organise pas seulement le travail : il organise aussi la circulation de la parole, de l’information, de la reconnaissance, de l’autonomie, de la décision — et donc du pouvoir.

Les approches féministes du management proposent précisément des outils pour regarder autrement ce qui se joue dans les organisations et transformer les rapports de pouvoir qui traversent les équipes. La grille de lecture des “4 pouvoirs”, théorisée notamment par la philosophe étasunienne écoféministe Starhawk et la sociologue féministe colombienne Magdalena León, ouvre ici des perspectives particulièrement fécondes.

Dans la culture, le pouvoir des métiers-passion

Dans les métiers artistiques et culturels, l’engagement affectif est souvent moteur. On y travaille “pour le projet”, “pour le sens”, “par conviction”. Cette implication est une force. Mais elle peut aussi masquer des déséquilibres profonds : surcharge invisible — parfois même valorisée —, flou des responsabilités, travail émotionnel non reconnu, hiérarchies implicites, entre-soi bourgeois, blanc, cisgenre, hétérosexuel et valide.

Dans la culture, l’informalité est souvent perçue comme une liberté. Elle peut aussi devenir un outil de reproduction sociale extrêmement efficace. Ceux et celles qui maîtrisent déjà les codes circulent facilement : iels savent quand parler, comment présenter un projet, comment écrire un mail à un financeur, à une programmatrice, comment exister dans une réunion. D’autres restent à la marge des espaces de décision sans que cela ne soit jamais nommé.

Les rapports de domination traversent aussi les organisations de travail : genre, classe sociale, origines perçues, âge ou capital culturel influencent la manière dont les personnes prennent la parole, accèdent à la légitimité ou se sentent autorisées à agir. Une équipe peut sembler horizontale, une direction proche de ses équipes, tout en reproduisant des rapports de pouvoir profondément inégaux qui favorisent les violences et écartent progressivement celles et ceux qui s’éloignent de la norme dominante.

Les 4 pouvoirs : une grille de lecture pour penser le management autrement

Dans les organisations traditionnelles, le pouvoir est généralement pensé comme un pouvoir sur : le pouvoir de décider, contrôler, arbitrer, sanctionner si besoin. Les approches féministes proposent d’élargir cette définition pour ouvrir d’autres manières de partager le pouvoir et de s’empouvoirer.

Le pouvoir sur : le pouvoir hiérarchique

La forme de pouvoir la plus visible découle d’une position hiérarchique : recruter, attribuer les missions, distribuer les budgets, centraliser les décisions, évaluer le travail. Mais ce pouvoir visible est renforcé par toute une série de pouvoirs invisibles : maîtrise des codes, réseau, notoriété, accès à l’information, aisance orale ou capital culturel.

Dans certaines structures culturelles, une seule personne concentre ainsi les relations avec les partenaires, la mémoire des projets, les arbitrages budgétaires et les décisions artistiques. Tout passe par elle. Tout revient à elle. L’organisation devient dépendante de quelques figures centrales pendant que les autres avancent à tâtons, sans toujours comprendre comment les décisions se prennent réellement.

Toute organisation a besoin d’un cadre, de responsabilités claires et de décisions assumées. Le problème apparaît lorsque l’exercice du pouvoir devient opaque, arbitraire, autoritaire, fermé à la critique — voire violent. Les pouvoirs invisibles viennent alors renforcer les mécanismes d’exclusion, en silenciant celles et ceux qui s’opposent ou qui ne maîtrisent pas les normes implicites du secteur.

Le management féministe interroge donc la concentration des pouvoirs et cherche à rendre ces mécanismes lisibles pour mieux partager le pouvoir et pour limiter les souffrances au travail produites en toute impunité.

Le pouvoir de : la capacité réelle d’agir

Le pouvoir de désigne la capacité concrète à agir, créer, prendre des initiatives. Cette capacité dépend de plusieurs facteurs : accès à l’information, compétences, ressources, autonomie, mais aussi confiance dans sa propre légitimité.

Certaines personnes occupent officiellement des postes à responsabilité sans disposer réellement des moyens d’agir. Elles doivent “être autonomes” mais sans accès aux informations stratégiques, aux budgets ou aux espaces où les décisions se construisent. D’autres maîtrisent parfaitement les normes implicites de l’organisation et avancent beaucoup plus facilement.

Le management féministe pose alors des questions très concrètes : qui a réellement les moyens d’agir sur son travail, ses conditions d’exercice, ses projets ? Comment sont partagés les savoirs, les ressources et les compétences-clés ?

Cette réflexion est particulièrement importante dans les petites structures culturelles, où l’organisation repose souvent sur l’informel et la débrouille. Quand rien n’est écrit, quand tout fonctionne “à l’habitude”, les inégalités se creusent rapidement. Clarifier les périmètres d’action, documenter les pratiques et organiser la transmission des savoirs devient alors un enjeu central de justice au travail.

Le pouvoir avec : construire une force collective

Le “pouvoir avec” désigne la capacité à agir collectivement pour transformer son environnement. C’est une idée centrale des approches féministes.

Or, dans beaucoup d’équipes, les personnes sont consultées sans que les niveaux réels de décision soient explicités. On organise des temps collectifs, des consultations, des brainstormings… mais personne ne sait vraiment ce qui relève de l’avis consultatif, de la co-construction ou de la décision finale. Quand les règles du jeu restent floues, cela produit souvent l’effet inverse de celui recherché : frustration, démobilisation, sentiment d’impuissance.

Le management féministe invite donc à clarifier les modalités de décision : qui décide, comment, avec quels critères, et à quels endroits les équipes peuvent réellement contribuer.

Partager le pouvoir ne signifie pas abolir toute responsabilité hiérarchique. Cela signifie créer les conditions pour que chacun·e sache où il ou elle peut agir, proposer, transformer. Le “pouvoir avec”, c’est aussi celui des alliances : groupes de parole en non-mixité, syndicalisation, démarches collectives autour de la qualité de vie au travail, espaces de soutien entre pair·es. Transformer des problèmes perçus comme individuels en questions collectives.

Le pouvoir intérieur : retrouver sa légitimité

Le pouvoir intérieur renvoie à la connaissance de soi, à la santé mentale, à la capacité à prendre soin de soi, à la confiance et au sentiment de légitimité.

Or les rapports de domination affectent durablement le rapport à soi : autocensure, difficulté à prendre la parole, impression de ne jamais être assez compétent·e, peur d’être “démasqué·e”. Certaines personnes finissent même par disparaître progressivement des espaces de décision.

Les sciences sociales comme la psychologie du travail montrent que cette intériorisation de l’impuissance a des conséquences directes sur la santé mentale, notamment en augmentant les risques d’anxiété, d’épuisement et de souffrance au travail.

Dans les métiers culturels, cette question traverse particulièrement les femmes, les personnes racisées, LGBTQIA+, issues de milieux populaires ou éloignées des codes dominants du secteur.

Le management féministe ne travaille donc pas seulement les procédures : il travaille aussi la conscientisation de nos positionnalités respectives et de leurs effets sur les situations de travail. Car la confiance en soi ne se construit jamais uniquement de manière individuelle : elle dépend aussi des espaces collectifs qui permettent — ou non — aux personnes de développer leur pouvoir d’agir.

Des outils très concrets pour transformer les pratiques

Structurer la parole

Certaines personnes parlent spontanément plus longtemps, plus fort, de façon plus assurée. D’autres ont besoin de temps, s’autocensurent, attendent une validation implicite — puis finissent parfois par renoncer à intervenir.

Pour rééquilibrer les échanges, certaines équipes mettent en place :

• des tours de parole ;
• des temps d’intervention limités et équitables ;
• des temps de préparation avant les prises de parole et les décisions ;
• des cadres d’écoute active ;
• des animations tournantes pour éviter que les mêmes personnes portent toujours les mêmes charges invisibles.

Ces outils peuvent sembler artificiels ou contraignants — notamment pour celles et ceux qui n’ont jamais eu à lutter pour prendre la parole. Pourtant, ils transforment profondément les rapports de pouvoir dans les groupes.

Visibiliser les processus de décision et partager les savoirs

Le management féministe encourage :

• l’accès de toustes à la formation ;
• le partage collectif des ressources ;
• les process écrits (onboarding, politique sociale, matrices RACI, fiches-projets…) ;
• les drives collectifs ;
• la transmission des savoirs ;
• des circuits de décision explicites ;
• des recrutements transparents aux critères objectivables.

L’enjeu est simple : sortir des organisations qui reposent sur quelques personnes “indispensables” et construire des collectifs capables de transmettre, coopérer et durer.

Valoriser le care et accueillir les émotions

Le travail émotionnel — accueillir les nouvelles personnes, expliciter les codes implicites, écouter les tensions, soutenir les collègues, maintenir le lien dans l’équipe — reste largement invisible et majoritairement assumé par les femmes et les minorités de genre. Il en va souvent de même pour les tâches liées à l’entretien des espaces de travail.

Le management féministe considère au contraire que le care est essentiel au fonctionnement des collectifs.

Certaines structures mettent ainsi en place :

• des groupes de parole sur le travail ;
• des temps de supervision ;
• un partage du soutien émotionnel ;
• des systèmes de marrainage ;
• des moments réguliers de lien hors travail pour celleux qui le souhaitent.

Il s’agit d’affirmer que prendre soin est un travail à part entière — et d’éviter que cette charge repose toujours sur les mêmes personnes.

Transformer le pouvoir sans perdre le cadre

Le management féministe ne propose ni une horizontalité naïve ni une disparition des responsabilités. Il propose une lecture lucide des rapports de pouvoir dans les organisations et des outils pour les transformer.

Dans le secteur culturel, où les frontières entre engagement, vocation et travail sont souvent brouillées, cette réflexion devient particulièrement précieuse. Car les équipes ne s’épuisent pas seulement par manque de moyens. Elles s’épuisent aussi lorsque la parole circule mal, que les responsabilités restent floues, que certaines personnes portent seules le soin au collectif ou que les décisions demeurent opaques.

La question devient alors : comment créer les conditions pour que davantage de personnes puissent réellement développer leur pouvoir d’agir, leurs capacités d’apprentissage, de mobilisation et d’action collective ?

Autrement dit : comment faire du management une pratique réellement émancipatrice ?